L’INTERVISTA LUCIA CALVOSA

«Una governance di sostenibilità per la nuova Eni a trazione verde»

La presidente: «A un’azienda pubblica compete grande responsabilità sociale e etica»

Celestina Dominelli

Sottolinea «il privilegio e l’orgoglio» di essere arrivata «in una grande realtà come l’Eni in un momento cruciale per il Paese e per il gruppo» e si dice pronta a mettere a disposizione la sua expertise di «tecnico», come lei stessa ama definirsi, per proiettare sempre più la nuova Eni a trazione “verde” verso «una governance di sostenibilità dove le variabili non finanziarie, le metriche Esg (ambientali, sociali e di governance), sono i fari che ne illuminano l’intero agire». Perché la neopresidente Lucia Calvosa ha un percorso molto chiaro alle spalle, che incrocia una lunga carriera accademica (è ordinario di diritto commerciale all’Università di Pisa da oltre vent’anni) con le battaglie da avvocato esperto in materia societaria e fallimentare e con l’esperienza maturata come consigliere indipendente in svariati cda tra banche (Cassa di risparmio di San Miniato, Mps e Banca Carige) e tlc (Telecom dove è stata anche presidente del comitato controllo e rischi). «Già a febbraio, prima che esplodesse la pandemia, Eni aveva presentato alla comunità finanziaria la nuova strategia di decarbonizzazione con un suo piano industriale - spiega in questa intervista, la prima dopo la sua nomina -. Ora, però, stante il mutamento dello scenario, si è reso indispensabile trasformare la crisi in opportunità e accelerare il futuro perché per Eni quella strategia rappresentava già una programmazione del futuro».

Quale ruolo giocherà il cda in questa accelerazione?

Appena insediato, il nuovo board si è trovato ad approvare due delibere di particolare importanza in questa direzione: la nuova organizzazione basata su due direzioni generali (Natural Resources ed Energy Evolution), convergenti verso un’unica mission, quella della transizione energetica, e soprattutto la revisione della strategia di breve-medio termine che, pur in un’ottica di riduzione dello sforzo globale, ha portato a incrementare gli investimenti per i nuovi business bio, blu e green. E questo produce inevitabilmente dei risvolti anche sulla governance.

Che tipo di ricadute?

Il board dovrà lavorare per creare un contesto rafforzato e adeguato al nuovo scenario e dovrà adattare al mutato contesto la strategia che pure era stata prevista da Eni, anche se con una tempistica diversa, tenendo conto dell’influenza che questa determina sui processi aziendali e sulla governance. Che sarà sempre più una governance di sostenibilità in cui le variabili non finanziarie, le metriche Esg, sono i fari che illuminano l’intero agire della società.

In che modo il cda potrà supportare la declinazione della nuova strategia?

Io credo che il ruolo del presidente e del cda debba essere orientato ad accompagnare questa svolta e ad accompagnarla cercando di realizzare valore nel lungo termine non solo dal punto di vista economico, ma anche sotto il profilo sociale e ambientale tenendo conto della grande responsabilità sociale ed etica che compete a una grande impresa per di più a partecipazione pubblica come Eni. E il comportamento dell’azienda deve essere sempre più ispirato a un paradigma imprescindibile che è gia presente nel gruppo e che andrà sempre più implementato.

Quale?

La creazione di valore nel lungo termine per gli azionisti dovrà sempre più tener conto e cercare di dare soddisfazione a tutti gli stakeholder per realizzare una transizione energetica equa che è l’obiettivo ultimo perseguito da Eni e in questo un assist arriverà anche dal nuovo Codice di corporate governance, pubblicato a gennaio e in vigore da inizio 2021. Il nuovo Codice stabilisce infatti, già al principio I, che «l’organo amministrativo guida la società perseguendone il successo sostenibile e definisce le strategie in coerenza con lo stesso». E il successo sostenibile è la stella polare della strategia di Eni e lo sta diventando anche per la costruzione dei portafogli degli investitori, a cominciare dai big come BlackRock che lo hanno definito un “cambiamento tettonico”.

La considera una svolta epocale?

Ritengo che sia percepita come tale più da coloro che sono rimasti ancorati al mito dello “shareholder value” (il valore per gli azionisti, ndr), come è stato definito da un economista americano, e allo scopo lucrativo del codice civile. Ma già nel 1959 un illustre giurista ricordava che 40 anni prima un amministratore del “Norddeutscher Loyd”, il cui oggetto sociale era il trasporto fluviale di merci sul Reno, aveva dichiarato che lo scopo della società era non solo quello di distribuire dividendi, ma anche quello di far navigare i battelli sul Reno. Il che significa salvaguardare l’impresa in sé, che comprende tutti gli stakeholder e non soltanto i soci, senza tralasciare un altro aspetto cruciale.

A cosa si riferisce?

Occorre distinguere il profitto dal valore, la possibilità di generare valore di lungo termine è legata alla presenza di risorse da investire e quindi al profitto, ma quest’ultimo non può finire per schiacciare il primo. Come diceva anche Papa Francesco nella sua enciclica sull’ambiente “Laudato si’” del 2015, .

In che senso?

Il nostro obiettivo non può fermarsi al raggiungimento del massimo profitto, ma deve perseguire anche quello di una visione strategica di lungo periodo per garantire un futuro industriale al Paese secondo i principi della competitività economica, della giustizia sociale e della sostenibilità ambientale. E, aggiungo, anche guardando alle generazioni future che devono essere il polo di riferimento delle nostre scelte e verso le quali abbiamo la responsabilità di consegnare un mondo come tutti noi auspichiamo. E in tale contesto si colloca il piano strategico trentennale (integrante i target Esg), presentato da Eni che punta a farne il leader del mercato a cui fornirà prodotti decarbonizzati contribuendo così al processo di transizione energetica.

Da dove si parte sul fronte della governance?

Ci sono diverse azioni messe in campo dal management che rappresentano un’ottima base da cui muovere. In Eni è stato già fatto un grande lavoro sulla sostenibilità che è stata inglobata totalmente nella governance, nelle strategie e nella reportistica ed è diventata un approccio trasversale e integrato a tutte le aree di business, capace di favorire sia la gestione e la prevenzione dei rischi (non solo quelli economico-finanziari), ma anche di fungere da leva per cogliere nuove opportunità di business e sostenere la crescita nel lungo termine.

Il precedente cda aveva cominciato a studiare il passaggio al monistico. Proseguirete in quella direzione?

Qualsiasi considerazione al momento è prematura. Come tecnico ho approfondito i modelli di governance dei vari ordinamenti e ho la mia opinione sui pretesi vantaggi illustrati da chi sostiene il monistico, come l’assenza di duplicazioni a livello di controlli. Ad ogni modo, valuteremo e ci confronteremo con grande attenzione in seno al cda partendo dal lavoro fatto da chi ci ha preceduto.

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Celestina Dominelli

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Dal Sole 24Ore del 04 settembre 2020